成果主義とは？メリットとデメリットを併せて解説！

かつての日本では「年功序列」と「終身雇用制度」を組み合わせた、いわゆる「日本型雇用」が一般的でした。

従業員は、新卒で入社した会社に定年まで在籍しており、在職年数が高くなるごとに昇進していくというシステムです。

しかし、現代ではこうしたシステムから、「成果主義」へ転換していく企業が多くなりました。

言葉自体は聞いたことがあっても、「成果主義」とはどのような評価形態であるのか、正しく理解できていないという場合もあるでしょう。

この記事では、成果主義とそのメリット・デメリット等について改めて解説します。

成果主義とは？

成果主義とは、人事制度のひとつです。

会社内において、何を基準として従業員の待遇を決定していくかという評価基準の中のひとつであるといえます。

成果主義では、従業員は仕事の成果・成績によって評価されます。

これは、勤続年数と年齢を加味して待遇を決定していく旧来型の日本型雇用ともっとも異なる点です。

これに加えて、旧来の日本型雇用では年齢や勤続年数のほか、学歴や経験などが加味されることが多いですが、成果主義ではこれらの要素も待遇に影響を与えないケースが多い傾向にあります。

成果主義はなぜこれほど広まってきているのか

日本では、バブル期までは大多数の企業が、年功序列制度と終身雇用制度を採用していました。

しかし、1990年代に入り、日本全体が直面したバブル崩壊が、日本型雇用から成果主義へと転換する大きなきっかけとなったことは間違いないでしょう。

このバブル崩壊により、日本の企業の多くが業績悪化を免れなくなりました。

業績が悪化している企業にとっては、従業員の給与などを含む人件費は、無視できない支出となり、これを抑制するための策として、成果を上げていない従業員へ給与を支払わず、つまり雇用せず、成果が高い従業員へ給与を支払う、という考え方へ転換していったのです。

このように雇用制度を大きく変革させたバブル崩壊という出来事でしたが、成果主義への転換のみならず、いわゆる「非正規雇用」も大きく増加しました。

フリーターや派遣、請負といった働き方が、世の中に広まったのもこのころで、従来型の正社員以外にも、働き方の選択肢は広がりました。

その後、年功序列制度や終身雇用制度はまたたく間に日本の企業から無くなり、大企業・中小企業を問わず、成果主義こそが正解であるとして世の中に広まっていったのです。

成果主義のメリットとは

年功序列制度、終身雇用制度と比べて、成果を残した社員のみが待遇に反映されるという意味では、成果主義という評価制度はシビアでドライな印象を受けますが、もちろん成果主義にもメリットがあります。

まずは、その目的として取り入れられた「人件費の適正化」が挙げられます。

元々、成果主義の導入は、バブル崩壊によって余裕のなくなった日本企業が、成果を残していない社員にも高い給与を払い続けているという状況を改善するために取り入れた考え方です。

その目的を果たすために、成果主義ほど適切な選択肢はありませんでした。

他には、従来型の評価制度では、「新入社員や若い社員がどれだけ企業に利益をもたらしても、待遇面で評価されづらい」という評価の不公正さがありました。

「若手社員は成果を残すことよりも、長く同じ企業に勤め続けることを考えるほうが合理的である」という意識につながることによって、従業員自身が成果や結果を重要視しなくなるという弊害がありました。

成果主義の導入は、積極的に成果を残そうという意識を従業員にもたらし、また成果や結果を残すために自発的に行動することが正解であるという、いわばチャレンジ精神や自己研鑽の意識を根付かせるというメリットをもたらしたのです。

成果主義のデメリットとは

先に解説した内容からは、一見成果主義は良いことづくめ、メリットばかりのように見えます。

しかしながら、成果主義にもデメリットがあります。

まず、成果主義の最大のデメリットともいえるのが、「成果を残しづらい部署や業種がある」ということです。

従業員の行う業務が、販売や営業といった「数字に現れやすい業務」である場合には、成果主義との相性がよいといえます。

従業員の上げた成果を数字で管理し、それに基づいて待遇を高くしていくことが可能となるためです。

しかしながら、会社は営業職や販売職だけでは成り立ちません。

人事評価・管理業務を行っている部署や、経理、契約、品質管理など、いわゆる「裏方」の業務は、成果を表出しづらい部署といえます。

成果主義が、一方的に数字で決定されてしまうような評価制度となっている場合、これらの部署に配属された従業員は、自動的に「成果」から遠ざかってしまうことになってしまいます。

社内人事評価を無条件に成果主義にしてしまうと、こうした不公平に繋がるおそれがあります。

成果主義の問題点は他にもあり、成果主義はプロセスを評価しないため「プロセスに問題があっても成果さえ残っていればよい」という認識に陥りがちです。

このような思考は、取引先や顧客との軋轢を生じさせる危険性があるほか、成果のみを評価するという評価基準に対してのマイナス印象から、従業員のモチベーションの低下、離職を招く危険性もはらんでいます。

さらに、営業や販売など成果が従業員個人に帰結するような職種・業種の場合、成果主義のもとでは、各従業員が個人プレーに走り、チームとしての一体感やまとまり、会社への帰属意識が薄れてしまういう課題があります。

このような現象は、場合によっては「自社の他の従業員を押しのけてでも自分の成果を上げる」「他の従業員を蹴落としてでも上に行く」という、過度な競争主義をあおる危険性についても検討すべきでしょう。

自社で成果主義を取り入れる際に注意すべきポイントとは

これまでにこの記事で解説してきたように、成果主義にはメリットもデメリットもあります。

そのため、成果主義を社内の人事評価制度として取り入れる際には、メリットを最大限に活かしつつ、デメリットを最小化するという点に注意して導入する必要があるといえます。

評価にあたっては、成果主義として従業員の成果や結果を適切に評価する一方で、成果や結果につながらない業務を行っている従業員に対しても、適切な評価がなされるような社内制度とするべきです。

会社における仕事の成果というものは一人で得られるものではなく、サポートしてくれる仲間や職場の環境がいることも、しっかり認識させるような社風が必要です。

加えて、成果主義の評価においては、営業や販売など成果が一見してわかりやすい職種の従業員による、事務や経理といった部署への偏見や見下した態度が問題となるケースが多くあります。

こうした点に対しては、従業員への教育と心理的なフォロー体制の構築によって、両者の仲介をするのが会社、管理業務を行う管理職の役割となります。

様々な仕事をする人が集まる会社だからこそ、会社が成長し従業員が成果を残せるのだという認識を共通化していくことが、軋轢のない社内の関係を生むことになるのです。

まとめ

働き方や、働くことに対する考え方は、時代により様々です。

従来の日本型雇用は、一時期は悪の枢軸であるかのように表され、成果主義こそが正しい評価基準であるかのように宣伝されました。

しかしながら、成果主義が日本国内に浸透してくると同時に、成果主義ならではの問題点や課題も浮き彫りになってきました。

人事評価というものは短絡的に、一方的に行われるべきものではなく、様々な背景や見えない部分での貢献も、しっかりと加味して行われるべきものです。

成果主義を未だ導入しておらず、これから成果主義を取り入れようとしている企業も、すでに成果主義を導入している企業においても、成果主義のメリット・デメリットを確認し、どのような人事評価が自社にとって適切であるかを常に検討し続ける必要があるといえます。